Afgelopen april werd Sven Kramer gevraagd of hij zich voor de komende Olympische winterspelen naast de 5 en 10 kilometer ook op de 1500m ging richten. Daar heeft hij het afgelopen seizoen immers enkele aansprekende resultaten op neergezet. Hij antwoordde dat hij prioriteit aan de beide lange afstanden geeft. Want, zo was zijn redenatie, je moet zorgen dat je beter wordt waar je goed in bent!
Een ‘nadenktertje’… Als je al ergens goed in bent, dan kun je er natuurlijk voor kiezen daar nog beter in te worden. Zo kan ik me voorstellen, dat Sven Kramer als lange afstand specialist nu eens eindelijk die verfoeide gouden medaille op de 10 kilometer omgehangen wil krijgen.
Als allrounder zou hij wel kunnen kiezen voor extra trainingsarbeid voor de 1.500 meter, immers de koningsafstand op allround toernooien. Maar een 1.500 specialist zal hij nooit worden. Zijn natuurlijke talenten liggen meer op de lange afstanden. Zou hij op de 1.500 meter nummer 1 willen worden, dan moet hij daar naar verhouding veel extra energie in steken. Die hij wellicht beter kan inzetten om zijn kansen op goud op de 5 en 10 kilometer te vergroten.
Enige tijd geleden had ik een coachingsgesprek met een projectmanager, werkzaam bij een middelgrote gemeente. Hij wordt bij voorkeur ingezet op complexe veranderprojecten, die moeizaam lopen. Vaak blijkt dat betrokkenen geen duidelijk en eensgezind beeld hebben van wat het project moet opleveren (resultaat) en wat daarmee teweeg moet worden gebracht (doel-effect). In dat geval start hij met het scherp krijgen van de scope van het project. In nauw overleg met de opdrachtgever, de projectleider en sleutelpartijen uit de projectomgeving. Projectmedewerkers ervaren het doorgaans als een verademing; “nu weten we weer waarvoor we het doen!”
Vizier weer op scherp zetten lukt goed, maar partijen vervolgens in beweging krijgen kost hem meer moeite; ze doen lang niet altijd, wat hij met hun geeft afgesproken. Naarmate de druk om te leveren toeneemt, raakt hij hier meer geïrriteerd over. Doorgaans weet hij uiteindelijk wel een voor de opdrachtgever acceptabel resultaat neer te zetten. Maar het kost hem onevenredig veel energie. Hij vroeg mij of het zinvol voor hem is een cursus Stakeholdermanagement te volgen. Om het meekrijgen van betrokkenen beter in de vingers te krijgen.
Wat tijdens het gesprek opviel, was de negatieve kleuring van zijn verhaal over “die onwillige stakeholders”. Dat kost hem meer energie, dan het hem oplevert; het put hem uit.
Moet hij dan wel energie steken in verbetering van zijn stakeholdermanagement competenties. Of kan hij die beter investeren in verdere ontwikkeling van zijn vermogen om gestructureerd te werken en lastige situaties door middel van logisch redeneren en stellen van prioriteiten snel op te lossen. Dat vindt ie leuk om te doen. En ook daar is verbetering te behalen. Belangrijk is bovendien, dat dat hem energie geeft; het past bij hem, doordat die competentie aansluit op zijn natuurlijke organisatietalent.
“Maar hoe krijg ik dan ooit meer grip op projectomgevingen?”, was zijn reactie. Ik legde hem twee opties voor. Of je beperkt je tot projecten met een minder complexe omgeving, of je schakelt er een projectmedewerker voor in, die omgevingsmanagement beter in zijn of haar vingers heeft. Zodat je verhoudingsgewijs meer tijd overhoudt voor het gestructureerd opzetten en sturen van een project. Dat vergt van hem minder ‘omgevingsenergie’. Die hij dan beter kan inzetten om het project op de rails te krijgen en te houden. Waardoor hij per saldo effectiever en productiever wordt.
Kort geleden sprak ik hem weer. Hij gaf leiding aan een project in een ‘dynamische’ omgeving. “Tja”, zei hij, “binnen gemeenten met een ambtelijke en politiek-bestuurlijke organisatie is dat welhaast onvermijdelijk!” Om hier zonder veel ‘energieverlies’ mee om te gaan, had hij in zijn team de communicatie met uitvoerders gedelegeerd aan een medewerker, die goed kan luisteren en hun op een vriendelijke doch vasthoudende wijze aanspreekt op gemaakte afspraken. Zodat hij meer tijd en energie overhoudt om de grote lijn in de gaten te houden. En om bij lastige projectsituaties snel knopen door te hakken. Uiteraard wel met oog voor zienswijzen en beschikbaarheid van betrokken partijen.
Kortom, omgevingsmanagement (de ‘1.500 meter’) had hij gedelegeerd aan iemand die dat van nature beter kan. Zodat hij meer tijd en energie overhield voor inzet van zijn ‘lange afstand’-competenties, zoals structureren, organiseren en besluitvaardigheid. Het maakte hem productiever en gaf hem meer werkplezier! Gewoon, omdat die beter passen bij zijn natuurlijke talenten.
Zijn focus op ‘beter worden waar je goed in bent’ houdt Sven Kramer al jaren aan de top. Hij is voor elke professional daarmee een inspirerend voorbeeld! Weet jij wat jouw natuurlijke talenten zijn?
Recente reacties