Passendheid slaat op de match tussen je natuurlijke drijfveren en competenties en de complexiteit van een project. Competenties die je van nature beheerst zijn ‘stabiel’; ook onder druk blijf je deze effectief inzetten. Competenties die je goed beheerst, maar niet aansluiten op je natuurlijke drijfveren, zijn kwetsbaarder; ze kosten je meer energie en kunnen onder druk eerder omslaan in hun tegenpool.

Voorbeeld:

Stel je bent van nature een mensgerichte leider, die makkelijk communiceert, dan bouw je makkelijk relaties op. En weet je mensen goed te betrekken bij het project. Communiceren en relaties opbouwen zijn dan ‘stabiele’ competenties; ook onder druk blijf je adequaat communiceren. Ben je van nature een projectmanager, die besluiten eerder baseert op analyse van vraagstukken dan op consultatie van betrokkenen, dan kost communiceren je veelal meer energie. Onder druk, wanneer een groot beroep op je communicatieve vermogens wordt gedaan, is de kans groter dat je in je communicatie opppervlakkiger of meer manipulerend wordt.

Complexiteit van een project kan zitten in technische, organisatorische of omgevingskenmerken. Het managen van complexiteitsfactoren doet een appèl op specifieke competenties. Naarmate je deze van nature meer beheerst, neemt de kans op projectsucces toe. Met in het verlengde daarvan meer ‘projectplezier’.

Voorbeeld:

Software ontwikkelingsprojecten hebben doorgaans geen vooraf vastomlijnd resultaat. Er zijn wel allerlei methoden beschikbaar om ze uit te voeren. Een projectleider die voor een ‘agile’ aanpak kiest, werkt met het projectteam tijdens de uitvoering richting en resultaat verder uit. Dit vraagt van de projectleder het vermogen om de strategische koers van het project te bepalen. Projectteamleden vertrouwen dit kompas. De projectleider geeft hen ruim mandaat om zelfstandig hun bijdrage te kunnen leveren.

Wanneer een projectleider van nature geen strateeg is, die makkelijk een koers uitzet en taken delegeert, dan kan hij onder druk te afstandelijk worden en te weinig oog hebben voor praktische obstakels, waardoor hij voor de muziek uitloopt en het commitment van het projectteam verliest.

Kortom, competent kunnen handelen staat niet gelijk aan competent zijn, in de zin dat je ook onder druk in staat bent dat handelen te vertonen. De ware professional is tot dit laatste in staat. Omdat de betreffende competentie past bij zijn/haar voorkeurstijl van kijken, denken en doen.

Een competentie die niet goed aansluit op je voorkeurstijlen is kwetsbaarder; onder druk kan deze omslaan in zijn tegendeel. Stel een projectmanager vertoont empathisch gedrag. Zodra hij echter in een situatie komt, waarin een groot appél op zijn empathische vermogen wordt gedaan, kan het gebeuren dat hij zich meer eigenzinnig en minder begripvol opstelt. Hij beheerst weliswaar ‘empathie’ als competentie, maar van nature past deze competentie minder goed bij hem. Het kost hem (te)veel energie om onder spanningsvolle omstandigheden empathisch te blijven. Daarmee is ‘empathie’ voor hem geen stabiele maar meer een kwetsbare competentie.